O principio de Pareto e uma das regras mais citadas no mundo empresarial. 80% do lucro vem de 20% dos clientes. 80% da receita vem de 20% dos produtos. E arrumado, intuitivo e frequentemente invocado em salas de administracao como base para o foco estrategico.

E tambem uma simplificacao perigosa quando aplicada a gestao de rentabilidade.

O Conforto das Classificacoes Simples

O apelo da regra 80/20 e obvio. Sugere um caminho claro para a accao: identificar os 20% vitais, focar neles e gerir o resto em conformidade. Muitas empresas levam isto mais longe, classificando clientes ou produtos em categorias ABC. Os itens “A” recebem mais atencao. Os itens “B” sao monitorizados. Os itens “C” sao candidatos a eliminacao ou negligencia.

Esta abordagem parece disciplinada e estrategica. Na pratica, conduz frequentemente a decisoes fracas porque colapsa uma realidade complexa e multidimensional numa unica classificacao.

Porque Falham as Classificacoes Unidimensionais

Considere um exemplo simples. Classifica os seus clientes pela contribuicao de margem bruta e identifica os seus 20% de topo. Investe fortemente nessas relacoes, oferece-lhes os melhores precos e atribui-lhes os seus melhores gestores de conta.

Mas e se varios desses clientes do top 20% tiverem um custo de servico extremamente elevado? E se as suas encomendas pequenas frequentes, requisitos especiais e atrasos de pagamento os tornarem muito menos rentaveis do que a sua margem bruta sugere? Inversamente, e se alguns dos seus clientes “C”, classificados abaixo por receita, forem na realidade dos mais rentaveis em termos liquidos porque requerem servico minimo e pagam pontualmente?

Uma classificacao unidimensional nao consegue revelar estas dinamicas. Agrupa clientes fundamentalmente diferentes com base numa unica metrica e atribui-lhes o mesmo tratamento estrategico.

A Curva da Baleia: A Forma Oculta da Rentabilidade

Uma das ferramentas mais reveladoras na analise de rentabilidade e a curva da baleia (tambem chamada curva de rentabilidade acumulada). Para a construir, ordena-se todos os clientes do mais rentavel ao menos rentavel com base na rentabilidade liquida, nao na receita, e traça-se a sua contribuicao acumulada para o lucro.

O resultado e quase sempre chocante. Numa analise tipica de curva da baleia, a rentabilidade acumulada atinge um pico algures entre 150% e 300% do lucro liquido reportado. Isso significa que os clientes mais rentaveis geram muito mais lucro do que a empresa realmente reporta. A diferenca e destruida por clientes nao rentaveis na cauda da curva.

Esta forma, que se assemelha ao dorso de uma baleia a subir e depois a descer, revela algo que o principio de Pareto nao consegue: a rentabilidade nao e apenas distribuida de forma desigual. E activamente destruida por uma parte da base de clientes ou produtos.

A regra 80/20 diz que alguns clientes sao mais valiosos. A curva da baleia diz que alguns clientes estao a custar-lhe dinheiro, e mostra exactamente quanto lucro estao a apagar.

Rentabilidade Multidimensional: A Perspectiva que Falta

A rentabilidade real e multidimensional. Um produto pode ser altamente rentavel quando vendido a um segmento de clientes atraves de um canal, mas nao rentavel quando vendido a um segmento diferente atraves de outro canal. Um cliente pode ser rentavel nas suas compras de produtos core mas nao rentavel nas encomendas de acessorios.

Uma analise de rentabilidade eficaz deve considerar pelo menos tres dimensoes:

Rentabilidade do produto: Quanto custa realmente produzir e entregar cada produto ou servico, incluindo todos os custos indirectos e de suporte imputados?

Rentabilidade do cliente: Quanto custa servir cada cliente, incluindo todos os custos comerciais, logisticos e administrativos especificos daquela relacao?

Rentabilidade do canal ou transaccao: Como diferem os dados economicos por canal de vendas, tipo de encomenda ou metodo de entrega?

Quando se analisa a rentabilidade em multiplas dimensoes simultaneamente, consegue-se identificar combinacoes rentaveis e nao rentaveis. Um produto que parece nao rentavel em agregado pode ser altamente rentavel quando vendido atraves de canais especificos a tipos especificos de clientes. Um cliente nao rentavel pode tornar-se rentavel se se alterarem as condicoes de servico ou o mix de produtos.

Precisao em Vez de Simplicidade

A verdadeira objecao a regra 80/20 nao e que esteja errada num sentido geral. A rentabilidade e de facto distribuida de forma desigual. A objecao e que encoraja um nivel de simplicidade que conduz a accoes grosseiras: cortar os 20% de baixo, investir nos 20% de cima e chamar-lhe estrategia.

A gestao de rentabilidade baseada na precisao adopta uma abordagem diferente. Pergunta: o que exactamente impulsiona a rentabilidade para cada cliente, produto e transaccao? Onde estao as alavancas especificas que podem transformar uma relacao nao rentavel numa rentavel? Que alteracoes operacionais ou comerciais teriam o maior impacto?

Estas perguntas nao podem ser respondidas com uma simples classificacao. Requerem um modelo de custos que capte a estrutura completa de custos, uma metodologia que impute custos com base no consumo real de recursos e um enquadramento analitico que consiga lidar com multiplas dimensoes.

Da Classificacao a Accao

O objectivo nao e produzir um grafico mais bonito. E tomar melhores decisoes. Quando se passa de classificacoes ABC simplificadas para uma analise de rentabilidade multidimensional, desbloqueia-se um conjunto de accoes que antes eram invisiveis:

Pode-se reajustar precos em combinacoes especificas de produto-cliente em vez de aplicar aumentos de preco generalizados. Pode-se redesenhar niveis de servico para segmentos de clientes com base no seu custo de servico real. Pode-se focar o desenvolvimento de novos negocios nos perfis de clientes que geram mais valor liquido. E pode-se deixar de investir em relacoes que sao estruturalmente nao rentaveis.

A gestao de rentabilidade nao e um jogo 80/20. E um jogo de precisao. E as empresas que a tratam como tal superam consistentemente as que se baseiam em regras empiricas.

Por Miguel Guimaraes, Partner na Cost and Profitability Consulting e Co-Fundador da CostCTRL

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