El principio de Pareto es una de las reglas más citadas en el mundo empresarial. El 80% del beneficio proviene del 20% de los clientes. El 80% de los ingresos proviene del 20% de los productos. Es ordenado, intuitivo y frecuentemente invocado en consejos de administración como base para el enfoque estratégico.
También es una simplificación peligrosa cuando se aplica a la gestión de rentabilidad.
La Comodidad de las Clasificaciones Simples
El atractivo de la regla 80/20 es obvio. Sugiere un camino claro hacia la acción: identificar el 20% vital, centrarse en ellos y gestionar el resto en consecuencia. Muchas empresas llevan esto más lejos clasificando clientes o productos en categorías ABC. Los elementos “A” reciben la mayor atención. Los elementos “B” se monitorizan. Los elementos “C” son candidatos a eliminación o descuido.
Este enfoque parece disciplinado y estratégico. En la práctica, a menudo conduce a decisiones pobres porque colapsa una realidad compleja y multidimensional en una única clasificación.
Por Qué Fallan las Clasificaciones Unidimensionales
Considere un ejemplo sencillo. Clasifica a sus clientes por contribución de margen bruto e identifica su 20% superior. Invierte fuertemente en esas relaciones, les ofrece los mejores precios y les asigna sus mejores gestores de cuentas.
Pero, ¿y si varios de esos clientes del 20% superior tienen un coste de servicio extremadamente alto? ¿Y si sus frecuentes pedidos pequeños, requisitos especiales y retrasos en el pago los hacen mucho menos rentables de lo que su margen bruto sugiere? A la inversa, ¿y si algunos de sus clientes “C”, clasificados abajo por ingresos, son en realidad de los más rentables en términos netos porque requieren un servicio mínimo y pagan puntualmente?
Una clasificación unidimensional no puede revelar estas dinámicas. Agrupa a clientes fundamentalmente diferentes basándose en una única métrica y les asigna el mismo tratamiento estratégico.
La Curva de la Ballena: La Forma Oculta de la Rentabilidad
Una de las herramientas más reveladoras en el análisis de rentabilidad es la curva de la ballena (también llamada curva de rentabilidad acumulada). Para construirla, se ordena a todos los clientes del más rentable al menos rentable basándose en la rentabilidad neta, no en los ingresos, y se traza su contribución acumulada al beneficio.
El resultado es casi siempre impactante. En un análisis típico de curva de la ballena, la rentabilidad acumulada alcanza un pico en algún punto entre el 150% y el 300% del beneficio neto reportado. Esto significa que los clientes más rentables generan mucho más beneficio del que la empresa realmente reporta. La diferencia es destruida por clientes no rentables en la cola de la curva.
Esta forma, que recuerda al lomo de una ballena subiendo y luego descendiendo, revela algo que el principio de Pareto no puede: la rentabilidad no solo está desigualmente distribuida. Es activamente destruida por una parte de la base de clientes o productos.
La regla 80/20 dice que algunos clientes son más valiosos. La curva de la ballena dice que algunos clientes le están costando dinero, y muestra exactamente cuánto beneficio están borrando.
Rentabilidad Multidimensional: La Perspectiva que Falta
La rentabilidad real es multidimensional. Un producto puede ser altamente rentable cuando se vende a un segmento de clientes a través de un canal, pero no rentable cuando se vende a un segmento diferente a través de otro canal. Un cliente puede ser rentable en sus compras de productos principales pero no rentable en sus pedidos de accesorios.
Un análisis de rentabilidad eficaz debe considerar al menos tres dimensiones:
Rentabilidad del producto: ¿Cuánto cuesta realmente producir y entregar cada producto o servicio, incluyendo todos los costes indirectos y de soporte imputados?
Rentabilidad del cliente: ¿Cuánto cuesta servir a cada cliente, incluyendo todos los costes comerciales, logísticos y administrativos específicos de esa relación?
Rentabilidad del canal o transacción: ¿Cómo difieren los datos económicos por canal de ventas, tipo de pedido o método de entrega?
Cuando se analiza la rentabilidad en múltiples dimensiones simultáneamente, se pueden identificar combinaciones rentables y no rentables. Un producto que parece no rentable en agregado puede ser altamente rentable cuando se vende a través de canales específicos a tipos específicos de clientes. Un cliente no rentable puede volverse rentable si se cambian las condiciones de servicio o la combinación de productos.
Precisión Frente a Simplicidad
La verdadera objeción a la regla 80/20 no es que sea incorrecta en un sentido general. La rentabilidad está efectivamente distribuida de forma desigual. La objeción es que fomenta un nivel de simplicidad que conduce a acciones burdas: recortar el 20% inferior, invertir en el 20% superior y llamarlo estrategia.
La gestión de rentabilidad basada en la precisión adopta un enfoque diferente. Pregunta: ¿qué impulsa exactamente la rentabilidad de cada cliente, producto y transacción? ¿Dónde están las palancas específicas que pueden transformar una relación no rentable en una rentable? ¿Qué cambios operativos o comerciales tendrían el mayor impacto?
Estas preguntas no pueden responderse con una simple clasificación. Requieren un modelo de costes que capture la estructura completa de costes, una metodología que impute costes basándose en el consumo real de recursos y un marco analítico que pueda manejar múltiples dimensiones.
De la Clasificación a la Acción
El objetivo no es producir un gráfico más bonito. Es tomar mejores decisiones. Cuando se pasa de clasificaciones ABC simplificadas a un análisis de rentabilidad multidimensional, se desbloquea un conjunto de acciones que antes eran invisibles:
Se pueden reajustar precios en combinaciones específicas de producto-cliente en lugar de aplicar subidas de precio generalizadas. Se pueden rediseñar niveles de servicio para segmentos de clientes basándose en su coste de servicio real. Se puede enfocar el desarrollo de negocio nuevo en los perfiles de clientes que generan más valor neto. Y se puede dejar de invertir en relaciones que son estructuralmente no rentables.
La gestión de rentabilidad no es un juego 80/20. Es un juego de precisión. Y las empresas que la tratan como tal superan consistentemente a las que se basan en reglas generales.
Por Miguel Guimaraes, Partner en Cost and Profitability Consulting y Co-Fundador de CostCtrl
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