Utilização de capacidade: o ponto cego em 95% dos modelos de custo.
A capacidade ociosa é um dos maiores custos ocultos de qualquer organização, mas quase ninguém a mede. Esta pergunta revela se acompanha, compreende e gere a diferença entre a capacidade que paga e a capacidade que realmente usa.
“Como é que a sua organização mede e gere a utilização de capacidade?”
Como deve uma organização medir e gerir a utilização de capacidade?
A utilização de capacidade é a diferença entre a capacidade que uma organização paga e a que usa de forma produtiva. O modelo CAM-I separa capacidade teórica, prática, produtiva, ociosa, de reserva e desperdício. O TDABC define as taxas de custo sobre a capacidade prática (tipicamente 80 a 85 por cento da teórica) e reporta o custo da capacidade não utilizada como uma linha separada, em vez de o enterrar no custo do produto, onde faz tudo parecer mais caro. Num estudo de 63 empresas, apenas 3 mediam o custo da capacidade não utilizada, e cada ponto de melhoria na utilização reduz o custo unitário em cerca de 0,5 a 1 por cento.
Está a pagar por capacidade que não consegue ver.
Num estudo de referência com sessenta e três empresas, apenas três mediam o custo da capacidade não utilizada. Toda a organização paga por um certo nível de capacidade, seja em pessoas, equipamento, instalações ou tecnologia. A diferença entre o que se paga e o que se usa de forma produtiva é um custo que a maioria das organizações não consegue ver, quanto mais gerir.
O modelo de capacidade CAM-I dá o enquadramento. Distingue capacidade teórica, prática e produtiva da capacidade não produtiva: ociosa, de reserva e desperdício. Os sistemas de custo tradicionais tratam todo o custo de capacidade como custo do produto, espalhando a capacidade não utilizada pelos produtos, de modo que tudo parece mais caro do que deveria. O TDABC, em vez disso, calcula as taxas de custo sobre a capacidade prática e reporta o custo dos recursos não utilizados separadamente.
O impacto é substancial. Uma organização de saúde descobriu que operava a 72,4% de utilização, sendo os restantes 28% uma oportunidade por aproveitar avaliada em 3,68 milhões de libras. Um distribuidor industrial descobriu um armazém a operar a apenas 27% da capacidade. Na indústria, o objetivo de OEE de classe mundial é 85%, enquanto as médias do setor ficam entre 60% e 65%, e cada ponto de melhoria na utilização reduz o custo unitário em cerca de 0,5% a 1%.
A capacidade ociosa passa de oculta a gerida.
À medida que a gestão de capacidade amadurece, a linha laranja de capacidade prática ganha nitidez, a capacidade não utilizada é separada e nomeada, e a capacidade produtiva cresce, nível a nível.
Quanto consegue ver?
A Pergunta 12 avalia como a sua organização mede e gere a relação entre a capacidade disponível e a utilização real. Cada nível reflete um grau diferente de visibilidade sobre uma das maiores categorias de custo que carrega.
“Não medimos formalmente a utilização de capacidade.”
Não há forma sistemática de determinar que parte da capacidade disponível é usada de forma produtiva. Os custos indiretos são alocados sobre o volume real de produção, pelo que o custo da capacidade ociosa é invisivelmente carregado nos produtos. Quando a procura desce, os custos unitários parecem subir porque os mesmos custos fixos se espalham por menos unidades, criando uma espiral em que os produtos parecem cada vez menos rentáveis.
- Os custos unitários oscilam com o volume mesmo quando a eficiência é constante
- Não existe conceito de capacidade prática no modelo de custo
- Não se consegue separar o custo de fazer produtos do custo dos recursos não utilizados
- As decisões de investimento em capacidade são tomadas sem dados de utilização
“Acompanhamos a utilização ao nível da instalação ou fábrica, mas não por grupo de recursos.”
Existem métricas de alto nível, como o throughput global face à capacidade nominal, ou o número de pessoas face ao volume de trabalho por departamento. Mas o agregado mascara grande variação. Uma instalação pode ler 75% no global enquanto alguns departamentos operam a 95% e outros a 40%. Sem visibilidade ao nível do recurso, a gestão de estrangulamentos e a otimização de capacidade permanecem imprecisas.
- Métricas agregadas mascaram estrangulamentos e bolsas de ociosidade ao nível do recurso
- As taxas de custo não se baseiam na capacidade prática por grupo de recursos
- As decisões de capacidade visam a instalação, não a restrição específica
- O custo de capacidade não pode ser ligado a produtos, clientes ou atividades
“Medimos a capacidade prática de cada grupo de recursos e definimos as taxas de custo de capacidade em conformidade.”
A abordagem TDABC está implementada. A capacidade prática, tipicamente 80 a 85 por cento do máximo teórico, é calculada para cada conjunto de recursos. As taxas de custo baseiam-se na capacidade prática em vez da utilização real, pelo que os custos dos produtos se mantêm estáveis ao longo das oscilações de volume. O custo da capacidade não utilizada é reportado separadamente, visível à gestão pela primeira vez.
- A variação sazonal e cíclica pode não estar totalmente modelada
- Os dados de capacidade podem ser atualizados com pouca frequência
- A separação entre ociosa, de reserva e desperdício pode ainda ser grosseira
- A gestão de capacidade pode permanecer reativa em vez de preditiva
“Gerimos a capacidade de forma dinâmica com modelação sazonal e de picos de carga, distinguindo capacidade produtiva, ociosa e de reserva com atribuição total de custo.”
Um sistema abrangente separa capacidade produtiva, capacidade ociosa, reserva para picos de carga e desperdício. Os padrões sazonais são modelados para que o custo de capacidade seja atribuído corretamente entre períodos, com dados de utilização quase em tempo real a alimentar o modelo. A gestão usa-o ativamente para decidir sobre pessoal, investimento em equipamento, outsourcing versus insourcing e gestão da procura.
- A modelação abrangente exige uma infraestrutura de dados robusta
- A gestão dinâmica exige envolvimento dos executivos com os dados
- Os modelos sazonais têm de ser validados e recalibrados regularmente
- É preciso disciplina para tratar a capacidade não utilizada como um custo gerido
Passos práticos, nível a nível.
Ganhos rápidos
- Calcule a capacidade prática do seu maior grupo de recursos: horas disponíveis menos pausas, formação e manutenção, depois multiplique por 80 a 85 por cento
- Compare a produção atual face a essa capacidade prática para obter a sua primeira percentagem de utilização
- Estime o custo da capacidade não utilizada multiplicando as horas ociosas pela taxa de custo totalmente carregada por hora
- Apresente-o à gestão como o custo anual dos recursos ociosos para abrir a conversa sobre capacidade
Melhorias estruturais
- Calcule a capacidade prática e as taxas de custo de capacidade para cada grupo de recursos significativo
- Mude os cálculos de custo para usar a capacidade prática como denominador, separando o custo da capacidade não utilizada do custo do produto
- Construa um relatório mensal de capacidade por grupo de recursos mostrando tempo produtivo, tempo ocioso e o custo de cada um
- Ligue os dados de capacidade ao custeio de produtos e clientes para que o preço e as decisões de portefólio reflitam o consumo real de recursos
Práticas de classe mundial
- Modele padrões sazonais e cíclicos para separar a capacidade ociosa estrutural da flutuação temporária
- Aplique o modelo CAM-I completo para categorizar ociosa, de reserva e desperdício com uma resposta distinta para cada
- Ligue os dados de capacidade à modelação de cenários para que as mudanças na procura mostrem o seu impacto na utilização e no custo unitário
- Realize uma revisão trimestral de capacidade que pondere investimento, desinvestimento e redistribuição face às tendências de utilização
Onde a capacidade realmente está.
As normas de utilização diferem por setor, mas o padrão mantém-se: a parcela não utilizada é maior, e mais gerível, do que a maioria das organizações assume.
| Indústria | Utilização típica | Insight-chave |
|---|---|---|
| Indústria transformadora | 60 a 65% média OEE | O objetivo de OEE de classe mundial é 85%; cada ponto de melhoria reduz o custo unitário em 0,5 a 1 por cento. A redução do tempo de setup e a otimização da manutenção são as principais alavancas. |
| Saúde | 70 a 75% média | O tempo de bloco operatório e de equipamento são os conjuntos de capacidade de maior custo; a análise TDABC revelou 28% de oportunidade por aproveitar em aplicações do NHS. |
| Serviços financeiros | Muito variável | A capacidade dos colaboradores é o recurso principal; 7220 minutos produtivos por colaborador por mês é a referência padrão, com a capacidade de balcão e de tecnologia medidas separadamente. |
Conhece o verdadeiro custo da sua capacidade ociosa?
Faça o Diagnóstico de Rentabilidade gratuito para avaliar a maturidade da sua gestão de capacidade e ver quanto custo oculto a sua organização está a carregar.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731