Os seus maiores clientes nem sempre são os melhores.
A receita diz-lhe quem compra mais, não quem lhe rende mais. Esta pergunta revela se consegue ver o lucro ao nível do cliente, depois de contado o verdadeiro custo de servir cada um, ou se continua a ordenar clientes pelo número errado.
“Consegue analisar a rentabilidade ao nível do cliente individual, incluindo o custo de servir?”
O que é a análise de rentabilidade de clientes, e porquê o custo de servir?
É medir o lucro de cada cliente depois de subtrair não só o custo do que comprou, mas o custo total de o servir: encomendar, entregar, apoiar, devoluções e condições especiais. Ordenado assim, o lucro acumulado por cliente segue uma curva da baleia: uma minoria de clientes gera bem mais de 100% do lucro total, um grande meio fica mais ou menos no zero, e uma cauda não rentável erode o total de volta para baixo. Sem o custo de servir, um cliente de alta receita que encomenda em lotes minúsculos, exige apoio constante e devolve com frequência pode parecer valioso enquanto destrói margem em silêncio. A maturidade vai de uma visão só de receita, a margem bruta, a rentabilidade líquida real com custo de servir, a uma curva da baleia que orienta decisões.
A receita esconde quem paga de facto.
Ordene os clientes por receita e a imagem parece tranquilizadora: as maiores contas ficam no topo. Ordene-os por lucro depois do custo de servir e a ordem muitas vezes baralha-se. Um cliente grande que encomenda com frequência em pequenas quantidades, precisa de muito apoio e devolve mercadoria pode custar mais a servir do que a margem que traz.
Esta é a curva da baleia, um dos achados mais consistentes da gestão de custos. Tipicamente uma pequena fatia de clientes gera muito mais de 100% do lucro total, a banda do meio fica mais ou menos no zero, e uma cauda deficitária devolve grande parte do lucro. As médias escondem-no por completo.
Vê-lo muda o que faz. Pode repreçar ou reestruturar os deficitários, proteger e crescer o pico de lucro, e deixar de subsidiar a cauda com a margem dos seus melhores clientes. Sem rentabilidade ao nível do cliente, nenhuma dessas jogadas é sequer visível.
Do ranking de receita à curva da baleia.
À medida que a visibilidade amadurece, uma visão só de receita dá lugar à margem bruta, depois à rentabilidade líquida real com custo de servir, e por fim a uma curva da baleia que molda ativamente o preço e as decisões de cliente.
Consegue ver o lucro por cliente?
A Pergunta 4 avalia se consegue medir a rentabilidade cliente a cliente, com o verdadeiro custo de servir incluído. Cada nível traz a curva da baleia mais nitidamente à vista.
“Ordenamos os clientes por receita; não medimos o lucro por cliente.”
Os clientes são julgados pelo quanto compram. As maiores contas são tidas como as melhores, e o esforço flui para elas. Como nenhum custo está associado a servir, um cliente de alta receita e alto custo é indistinguível de um genuinamente rentável.
- Clientes ordenados e premiados por receita, não por lucro
- A suposição de que maior é igual a melhor
- Nenhum custo associado a servir clientes individuais
- Esforço e descontos fluem para contas de alta receita e baixo lucro
“Vemos a margem bruta por cliente, mas não o custo de os servir.”
A rentabilidade é medida como receita menos o custo dos produtos, cliente a cliente. É um verdadeiro passo em frente face à receita, mas para no produto. O custo de encomendar, entregar, apoiar e devolver, que é onde os clientes mais diferem, continua invisível.
- A margem para no custo dos produtos, não no custo de servir
- Dois clientes podem parecer idênticos e custar muito diferente
- Clientes intensivos em serviço são lisonjeados pela margem bruta
- As decisões continuam a falhar o verdadeiro motor do lucro líquido
“Medimos o verdadeiro lucro líquido por cliente, incluindo o custo de servir.”
Com o custeio baseado em atividades por tempo, o custo de servir cada cliente é-lhe associado: como encomenda, como é entregue, quanto apoio absorve, com que frequência devolve. Agora a curva da baleia aparece, e o verdadeiro ranking de clientes torna-se visível pela primeira vez.
- O custo de servir é modelado, não adivinhado
- A curva da baleia torna-se visível e muitas vezes surpreendente
- O verdadeiro ranking de clientes difere do ranking de receita
- A visão tem agora de ser transformada em ação
“A curva da baleia molda ativamente o preço, o serviço e a estratégia de cliente.”
A rentabilidade de clientes não é só medida, é acionada. Os clientes deficitários são repreçados, reestruturados ou servidos de outra forma; o pico de lucro é protegido e crescido; condições e níveis de serviço são definidos pela rentabilidade, não só pela receita. A curva da baleia é um input ao vivo para as decisões comerciais.
- A rentabilidade tem de ser mantida atual à medida que os clientes mudam
- A ação precisa de adesão transversal, não só das finanças
- Repreçar e rever condições exige julgamento comercial
- O modelo tem de continuar transparente para ser confiável
Passos práticos, nível a nível.
Ganhos Rápidos
- Ordene os clientes por margem bruta, não só por receita, e compare as duas listas
- Identifique as contas que se movem bruscamente entre os dois rankings
- Escolha um punhado de grandes clientes e esboce quão diferente encomendam e são servidos
- Leve uma surpresa receita-vs-margem à mesa da liderança
Melhorias Estruturais
- Modele o custo de servir: encomendar, entregar, apoiar e devolver, com TDABC
- Associe-o aos clientes para produzir a verdadeira rentabilidade líquida
- Construa a curva da baleia e identifique o pico, o meio e a cauda
- Valide as surpresas com quem serve esses clientes
Práticas de Classe Mundial
- Defina preço, condições e níveis de serviço pela rentabilidade do cliente, não pela receita
- Trate a cauda deficitária com mínimos de encomenda, repreçar ou reestruturar
- Proteja e cresça o pico de lucro com serviço deliberado
- Atualize a curva da baleia com regularidade para as decisões ficarem atuais
Onde a cauda mais morde.
A curva da baleia aparece em quase todos os negócios, mas a cauda deficitária é mais funda onde os custos de serviço mais variam entre clientes.
| Setor | Sinal de Lucro | Ideia-chave |
|---|---|---|
| Distribuição e Logística | Cauda larga | O tamanho da encomenda, a frequência de entrega e a distância variam enormemente; o custo de servir, não a receita, decide que clientes de facto pagam. |
| Indústria | Serviço oculto | Pequenas encomendas à medida, urgências e apoio de engenharia tornam contas aparentemente boas em deficitárias quando o custo de servir é contado. |
| Serviços Profissionais | Alargamento de âmbito | Clientes com o mesmo honorário podem absorver esforço muito diferente; a rentabilidade líquida revela que relações erodem margem em silêncio. |
Sabe que clientes pagam de facto?
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731