Na maioria das empresas, os 20% melhores clientes geram entre 150% e 300% do lucro total, enquanto os 10% piores destroem ate 200% desse lucro. A diferenca entre saber isto e nao saber e a diferenca entre gerir a rentabilidade e adivinhar.
A curva de baleia e um dos fenomenos mais consistentes e mais ignorados em gestao empresarial. Em praticamente todas as empresas que ja fizeram uma analise detalhada de rentabilidade de clientes, o padrao e o mesmo: uma pequena fracao de clientes gera a grande maioria dos lucros, enquanto outra fracao significativa ativamente destroi valor. O lucro reportado na demonstracao de resultados e apenas o resultado liquido destas forcas opostas.
A investigacao mostra que aproximadamente 30% de todo o negocio e nao rentavel. Num caso classico, 20% dos clientes geraram 225% dos lucros, enquanto os 10% piores destruiram 125%. Noutro portfolio analisado, 36% dos clientes ativos eram nao rentaveis. Estes nao sao casos extremos, sao padroes tipicos que se repetem em praticamente todas as industrias.
O desafio e que o custo de servir diferentes clientes varia dramaticamente, tipicamente 2 a 3 vezes para clientes com receita equivalente. Grandes clientes nunca sao de rentabilidade media: sao ou os mais rentaveis ou os menos rentaveis, dependendo da complexidade dos seus requisitos, da frequencia de encomendas, das exigencias de entrega e dos prazos de pagamento. Sem analise detalhada do custo de servir, e impossivel distinguir os criadores dos destruidores de valor.
A gestao ativa da curva de baleia nao significa necessariamente dispensar clientes nao rentaveis. Na maioria dos casos, existem tres alavancas: re-precificar para refletir o custo real de servir, reduzir o custo de servir alterando processos e niveis de servico, e converter clientes de baixo para alto valor atraves de cross-selling e upselling de produtos mais rentaveis.
A Questao 4 avalia a capacidade da sua organizacao de compreender e gerir a rentabilidade ao nivel do cliente individual. Cada nivel representa uma profundidade progressivamente maior de visibilidade e capacidade de acao.
Resposta: “Nao temos visibilidade sobre a rentabilidade individual de clientes - tratamos todos os clientes de forma igual.”
A organizacao nao tem capacidade de determinar quais clientes sao rentaveis e quais nao sao. Todos os clientes sao tratados de forma identica independentemente do seu custo de servir. As decisoes comerciais baseiam-se exclusivamente na receita, e nao ha mecanismo para identificar a curva de baleia.
Resposta: “Analisamos a rentabilidade de clientes com base na margem bruta (receita menos custos diretos).”
A organizacao calcula a margem bruta por cliente, o que permite uma primeira aproximacao da rentabilidade. No entanto, esta analise ignora completamente os custos indiretos de servir cada cliente, que frequentemente representam a maior parte da variacao na rentabilidade real. Um cliente com margem bruta elevada pode ser nao rentavel quando se consideram os custos de processamento de encomendas, entregas especiais, devoucoes e suporte tecnico.
Resposta: “Calculamos o custo total de servir cada cliente, incluindo custos indiretos como processamento de encomendas, entregas, suporte e cobrancas.”
A organizacao tem capacidade de calcular o custo total de servir cada cliente, incluindo todos os custos indiretos relevantes. A curva de baleia e visivel e e utilizada para segmentar clientes, informar decisoes de precos e orientar a estrategia comercial. Existem processos regulares de revisao da rentabilidade de clientes com a equipa comercial.
Resposta: “Gerimos ativamente a curva de baleia com precos baseados em custo de servir, planos de acao para clientes nao rentaveis e revisao trimestral de migracoes de valor.”
A organizacao nao apenas mede a rentabilidade de clientes mas gere ativamente a curva de baleia. Existem processos sistematicos para re-precificar clientes nao rentaveis, reduzir custos de servir e migrar clientes para segmentos de maior valor. A revisao trimestral de rentabilidade de clientes e uma pratica estabelecida que inclui planos de acao especificos e responsaveis designados.
| Industria | Nivel Tipico | Observacao |
|---|---|---|
| Industria Transformadora | Nivel 1–2 | A maioria analisa por margem bruta; o custo de servir completo e raro; empresas com mix de produto diversificado beneficiam mais da analise detalhada |
| Distribuicao e Logistica | Nivel 2–3 | Custos de entrega e processamento variam dramaticamente entre clientes; empresas de referencia ja implementam precos baseados em custo de servir |
| Servicos Financeiros | Nivel 2–3 | Elevados volumes de transacoes permitem analise granular; a curva de baleia e particularmente acentuada em servicos de retalho bancario |
Faca o Diagnostico de Rentabilidade completo com 14 questoes e descubra a sua capacidade de gestao da rentabilidade de clientes.
