As organizações de saúde conhecem frequentemente o seu resultado global. Muito poucas sabem quais procedimentos, especialidades ou contratos de pagadores estão a gerar valor - e quais o estão a consumir.
A saúde é provavelmente o setor onde a visibilidade de rentabilidade mais importa e menos é compreendida. A combinação de estruturas de custos complexas, múltiplos contratos de pagadores, vias clínicas variáveis e restrições regulamentares torna o custeio tradicional praticamente inútil para a tomada de decisões operacionais.
A maioria das organizações de saúde consegue indicar a sua posição financeira global. Poucas conseguem indicar a margem por GDH, por médico, por contrato de pagador ou por via clínica. Sem esta visibilidade, as negociações de contratos são conduzidas sem dados, as decisões de capacidade são tomadas por instinto e a organização não consegue identificar onde a variação clínica está a gerar ineficiência de custos.
As abordagens de custeio padrão distorcem sistematicamente a rentabilidade na saúde. Eis porquê.
Dois doentes com o mesmo diagnóstico principal podem seguir vias clínicas completamente diferentes - diferentes durações de internamento, diferentes exames diagnósticos, diferentes níveis de intensidade de enfermagem. A alocação por departamento atribui-lhes o mesmo custo, o que está errado.
Um hospital pode ter contratos com 10 pagadores diferentes - seguro público, seguradoras privadas, pagamento direto. Sem dados reais de custo por procedimento, é impossível saber se qualquer contrato está acima ou abaixo do custo, e em quanto.
Existe variação significativa de custos entre médicos que tratam a mesma patologia - devido a diferentes padrões de prescrição, diferentes protocolos de cuidados e diferentes práticas de duração de internamento. Sem visibilidade de custo por procedimento, esta variação não pode ser gerida.
Como construir um modelo de custos preciso para a saúde que captura a complexidade, escala com o volume e gera decisões reais.
Documentar as atividades-chave em cada episódio de doente: admissão, exames diagnósticos, cuidados de enfermagem (por nível de intensidade), procedimentos, farmácia, terapia e alta. Cada atividade tem um custo de recurso e um driver temporal.
Calcular a taxa de custo de capacidade para cada recurso clínico: tempo de bloco operatório (por minuto), dia de UCI, hora de enfermagem por tipo de enfermaria, taxa de custo de equipamento diagnóstico. Estas taxas são os alicerces do custeio ao nível do procedimento.
Para cada GDH ou via clínica, construir uma equação de tempo que capture os principais drivers de custo: tempo base de enfermagem + tempo adicional por nível de complexidade + tempo de procedimento + bateria diagnóstica. Isto substitui o custeio simplista por diária ou por admissão.
Aplicar o modelo de custos a dados reais de doentes para gerar rentabilidade por contrato de pagador, por especialidade, por médico e por via clínica. Comparar com tarifas contratadas e taxas de reembolso para identificar contratos que destroem valor.
Quando aplica análise de custo de servir precisa na saúde, estas descobertas são típicas.
Em muitas organizações de saúde, quando o custo real por procedimento é calculado, uma proporção significativa dos contratos de pagadores reembolsa abaixo do custo real. Este subsídio cruzado é invisível nos relatórios financeiros agregados.
O custo de tratar o mesmo GDH pode variar 25-40% entre médicos na mesma instituição - quase inteiramente explicado por diferenças nos padrões de prescrição, prática de duração de internamento e adesão a protocolos de cuidados.
Muitos hospitais descobrem que os serviços ambulatórios de alto volume são a sua atividade mais rentável - enquanto os casos complexos de internamento perdem dinheiro. Isto tem implicações significativas para o planeamento de capacidade e estratégia de desenvolvimento de serviços.
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