Um conjunto de dados. Três respostas sobre onde se ganha dinheiro.
Tudo o que se segue é calculado em direto a partir dos dados operacionais incorporados de um distribuidor grossista fictício de EUR 63M: entregas, linhas de encomenda, caixas, minutos e capacidade. Altere os filtros acima e todos os motores recalculam.
Cascata da margem: da receita ao EBIT (ótica TDABC)
O problema da divergência de métodos
Tendência mensal: receita, lucro TDABC e utilização do transporte
Tradicional vs ABC vs TDABC: quem lhe está a mentir?
Os três motores repartem o mesmo conjunto de custos operacionais. Apenas discordam, por vezes em 30 a 46%, sobre quem o originou. A investigação sobre a distorção dos sistemas de custeio reporta erros desta magnitude nos extremos (IJISR).
Como pensa cada motor
Tradicional: uma percentagem geral de custos indiretos sobre a receita absorve todo o custo operacional; os SG&A são repartidos da mesma forma. O comportamento é invisível: uma entrega urbana de 190 EUR com recolha de devolução "custa" a mesma parcela da sua fatura que uma entrega de palete de 3.000 EUR a um CD de cadeia.
ABC: conjuntos de custos com indutores (por linha preparada, por entrega, por encomenda, por devolução, por visita). Melhor, mas cada indutor é uma média e todo o custo de capacidade é empurrado para os clientes, pelo que o tempo parado inflaciona silenciosamente cada taxa.
TDABC: cada grupo de recursos recebe uma taxa de custo de capacidade em EUR por minuto; as equações de tempo estimam os minutos que cada encomenda, entrega, linha e devolução consome realmente. A capacidade não utilizada é isolada em vez de alocada.
Duas equações de tempo reais deste modelo
+ 1.6 × order_lines
+ 0.11 × cases × bulk_factor (0.80 a 2.18 por categoria)
+ 3 se special_pack, por linha
+ 12..60 por escalão de distância A..D
+ 15 se urban_access_window
+ 25 se return_pickup
Custo e margem por motor
Margem Tradicional vs margem TDABC
Nos bastidores: a ficha completa do modelo
A curva da baleia: algumas relações sustentam todas as outras.
Ordene os clientes do mais para o menos rentável (TDABC) e acumule. A curva sobe muito acima de 100% e depois a cauda devolve-o. O caso Kanthal de Kaplan encontrou 225% no pico; a investigação da HBS costuma concluir que os 20% de clientes de topo geram 150 a 300% dos lucros enquanto a cauda inferior destrói 50 a 200%.
Curva de lucro acumulado (TDABC)
Detalhe: selecione um ponto na curva
Passe o rato ou clique em qualquer ponto da curva da baleia.
Corrigir a cauda: as três alavancas
1. Alavanca de processo
Reduzir os minutos: portais de encomenda em vez de chamadas telefónicas, dias de entrega consolidados por código postal, resequenciamento de rotas, janelas de devolução acordadas em vez de recolhas avulsas.
2. Alavanca de relação
Renegociar o comportamento: valores mínimos de entrega, dois dias de entrega por semana em vez de reposições diárias, partilha de previsões, disciplina nas devoluções. A maioria dos clientes muda quando lhe é mostrado o seu custo de servir.
3. Alavanca de preços à la carte
Preçar cada item, não a média: taxa de entrega abaixo de uma entrega mínima, sobretaxa de janela urbana, taxa de manuseamento de devoluções, taxa de embalamento especial. Os clientes autosselecionam-se e o subsídio cruzado cessa.
Capacidade não utilizada: a rubrica de custo que quase ninguém mede.
Um estudo de campo do IMA concluiu que apenas 3 de 63 empresas mediam o custo da capacidade não utilizada. O TDABC transforma-o numa rubrica permanente por grupo de recursos, seguindo o modelo de capacidade CAM-I: teórica, prática, utilizada, ociosa.
Ponte de capacidade CAM-I por grupo de recursos
Utilização da capacidade prática por mês
EUR de capacidade ociosa, por grupo de recursos e mês
O que um consultor marcaria a vermelho.
Nove conclusões, ordenadas por impacto anual em EUR, cada uma calculada em direto a partir deste modelo. Expanda qualquer cartão para ver o rasto do cálculo, a alavanca e a primeira ação.
Soma das nove oportunidades dimensionadas abaixo. Nem todas são aditivas nem todas totalmente capturáveis; mesmo a metade conservadora costuma financiar o programa de custeio muitas vezes.
Pergunte ao modelo. Ele calcula, não improvisa.
Escreva uma questão sobre rentabilidade, métodos, capacidade ou cenários. As respostas são calculadas em direto a partir do conjunto de dados de demonstração desta página.
Experimente estas
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Um piloto CostCtrl carrega o seu razão, rotas, folhas de vencimento e linhas de encomenda nos mesmos motores: equações de tempo, curva da baleia, economia da dimensão das entregas, capacidade não utilizada, tudo. Sem um projeto ABC de 6 meses.