Un único conjunto de datos. Tres respuestas sobre dónde gana dinero.
Todo lo que aparece a continuación se calcula en directo a partir de los datos operativos incorporados de un fabricante de precisión ficticio de 50M EUR: pedidos, lotes, minutos y capacidad. Cambie los filtros de arriba y cada motor recalcula.
Cascada de margen: de la facturación al EBIT (vista TDABC)
El problema de la divergencia entre métodos
Tendencia mensual: facturación, beneficio TDABC y utilización de la capacidad
Tradicional vs ABC vs TDABC: ¿quién le está mintiendo?
Los tres motores asignan el mismo pool de costes operativos. Simplemente no coinciden, a veces en un 30 a 46%, sobre quién lo causó. La investigación sobre la distorsión de los sistemas de costes documenta errores de esta magnitud en los extremos (IJISR).
Cómo piensa cada motor
Tradicional: una única tasa para toda la planta por hora-máquina absorbe todos los costes indirectos; los SG&A se reparten como un % fijo de la facturación. La complejidad es invisible: un pedido urgente de exportación de 5 piezas a medida "cuesta" lo mismo por hora-máquina que un tranquilo pedido recurrente de 5.000.
ABC: pools de costes con inductores (por pedido, por lote, por línea, por inspección). Mejor, pero cada inductor es un promedio, y todo el coste de capacidad se traslada a los productos, de modo que el tiempo ocioso infla en silencio cada tasa.
TDABC: cada departamento recibe una tasa de coste de capacidad en EUR por minuto; las ecuaciones de tiempo estiman los minutos que cada pedido, lote y unidad consume realmente. La capacidad no utilizada se aísla en lugar de asignarse.
Dos ecuaciones de tiempo reales de este modelo
+ 2.5 × lineas_pedido
+ 12 si urgente
+ 8 si cliente_nuevo
+ 15 si docs_exportacion
+ min_ejecucion_por_unidad × unidades (0.85 a 13.0 por familia)
Coste y margen por motor
Margen Tradicional vs margen TDABC
Bajo el capó: la ficha completa del modelo
La curva de ballena: unas pocas relaciones sostienen al resto.
Ordene los clientes de más a menos rentables (TDABC) y acumule. La curva sube muy por encima del 100% y luego la cola lo devuelve. El caso Kanthal de Kaplan encontró un 225% en el pico; la investigación de HBS suele hallar que el 20% superior de los clientes genera entre el 150 y el 300% de los beneficios mientras que la cola inferior destruye entre el 50 y el 200%.
Curva de beneficio acumulado (TDABC)
Detalle: seleccione un punto de la curva
Pase el ratón o haga clic en cualquier punto de la curva de ballena.
Arreglar la cola: las tres palancas
1. Palanca de proceso
Reduzca los minutos: portales de pedidos en lugar de teléfono y fax, lotes mínimos mayores, entregas semanales consolidadas, muestreo en lugar de inspección completa donde la especificación lo permita.
2. Palanca de relación
Renegocie el comportamiento: valores mínimos de pedido, disciplina de plazos en lugar de la urgencia por defecto, compartir previsiones. La mayoría de los clientes cambian cuando ven su coste de servir.
3. Palanca de precios por menú
Ponga precio al menú, no al promedio: recargo por urgencia, sobrecoste por lote pequeño, tasa de documentación de exportación, tasa de gestión de devoluciones. Los clientes se autoseleccionan y la subvención cruzada se detiene.
Capacidad no utilizada: la línea de coste que casi nadie mide.
Un estudio de campo del IMA encontró que solo 3 de 63 empresas medían el coste de la capacidad no utilizada. El TDABC lo convierte en una partida fija por departamento, siguiendo el modelo de capacidad CAM-I: teórica, práctica, utilizada, ociosa.
Puente de capacidad CAM-I por departamento
Utilización de la capacidad práctica por mes
EUR de capacidad ociosa, por departamento y mes
Lo que un consultor marcaría en rojo.
Nueve hallazgos, ordenados por impacto anual en EUR, cada uno calculado en directo a partir de este modelo. Despliegue cualquier ficha para ver la traza del cálculo, la palanca y la primera acción.
Suma de las nueve oportunidades cuantificadas a continuación. No todas son aditivas ni todas son plenamente capturables; incluso la mitad conservadora suele financiar el programa de costes muchas veces.
Pregunte al modelo. Calcula, no improvisa.
Escriba una pregunta sobre rentabilidad, métodos, capacidad o escenarios hipotéticos. Las respuestas se calculan en directo a partir del conjunto de datos de demostración de esta página.
Pruebe estas
Vea esto con sus datos en 3 a 6 semanas
Un piloto de CostCtrl carga su libro mayor, su capacidad y sus transacciones en los mismos motores: ecuaciones de tiempo, curva de ballena, capacidad no utilizada y todo lo demás. Sin un proyecto ABC de 6 meses.