Un conjunto de datos. Tres respuestas sobre dónde ganas dinero.
Todo lo que aparece debajo se calcula en directo a partir de los datos operativos integrados de un distribuidor mayorista ficticio de 63M EUR: entregas, líneas de pedido, cajas, minutos y capacidad. Cambia los filtros de arriba y cada motor recalcula.
Cascada de margen: de la facturación al EBIT (visión TDABC)
El problema de la divergencia entre métodos
Tendencia mensual: facturación, beneficio TDABC y utilización de transporte
Tradicional vs ABC vs TDABC: ¿quién te está mintiendo?
Los tres motores reparten el mismo conjunto de costes operativos. Simplemente discrepan, a veces entre un 30 y un 46%, sobre quién lo generó. La investigación sobre la distorsión de los sistemas de costes documenta errores de esta magnitud en los extremos (IJISR).
Cómo piensa cada motor
Tradicional: un único porcentaje general de gastos generales sobre la facturación absorbe todo el coste operativo; los SG&A se reparten igual. El comportamiento es invisible: una entrega urbana de 190 EUR con recogida de devolución "cuesta" la misma parte de su factura que una entrega de palé de 3,000 EUR a un CD de cadena.
ABC: conjuntos de costes con inductores (por línea preparada, por entrega, por pedido, por devolución, por visita). Mejor, pero cada inductor es una media, y todo el coste de capacidad se traslada a los clientes, de modo que el tiempo ocioso infla en silencio cada tasa.
TDABC: cada grupo de recursos recibe una tasa de coste de capacidad en EUR por minuto; las ecuaciones de tiempo estiman los minutos que cada pedido, entrega, línea y devolución consume realmente. La capacidad no utilizada se aísla en lugar de repartirse.
Dos ecuaciones de tiempo reales de este modelo
+ 1.6 × order_lines
+ 0.11 × cases × bulk_factor (0.80 a 2.18 por categoría)
+ 3 si special_pack, por línea
+ 12..60 por banda de distancia A..D
+ 15 si urban_access_window
+ 25 si return_pickup
Coste y margen por motor
Margen Tradicional vs margen TDABC
Bajo el capó: la ficha completa del modelo
La curva de la ballena: unas pocas relaciones sostienen a todas las demás.
Ordena los clientes de más a menos rentables (TDABC) y acumula. La curva sube muy por encima del 100%, y luego la cola lo devuelve. El caso Kanthal de Kaplan encontró un 225% en el pico; la investigación de HBS suele hallar que el 20% superior de clientes genera entre el 150 y el 300% de los beneficios mientras la cola inferior destruye entre el 50 y el 200%.
Curva de beneficio acumulado (TDABC)
Detalle: selecciona un punto de la curva
Pasa el cursor o haz clic en cualquier punto de la curva de la ballena.
Arreglar la cola: las tres palancas
1. Palanca de proceso
Reduce los minutos: portales de pedidos en lugar de llamadas, días de reparto consolidados por código postal, resecuenciación de rutas, ventanas de devolución pactadas de antemano en lugar de recogidas puntuales.
2. Palanca de relación
Renegocia el comportamiento: valores mínimos de entrega, dos días de reparto a la semana en lugar de reposiciones diarias, compartir previsiones, disciplina de devoluciones. La mayoría de los clientes cambian cuando ven su coste de servicio.
3. Palanca de precios por menú
Pon precio al menú, no a la media: cargo de reparto por debajo de una entrega mínima, recargo por ventana urbana, cargo por gestión de devoluciones, cargo por embalaje especial. Los clientes se autoseleccionan y la subvención cruzada se detiene.
Capacidad no utilizada: la partida de coste que casi nadie mide.
Un estudio de campo de IMA encontró que solo 3 de 63 empresas medían el coste de la capacidad no utilizada. TDABC lo convierte en una partida permanente por grupo de recursos, siguiendo el modelo de capacidad de CAM-I: teórica, práctica, utilizada, ociosa.
Puente de capacidad CAM-I por grupo de recursos
Utilización de la capacidad práctica por mes
EUR de capacidad ociosa, por grupo de recursos y mes
Lo que un consultor marcaría en rojo.
Nueve hallazgos, ordenados por impacto anual en EUR, cada uno calculado en directo a partir de este modelo. Despliega cualquier ficha para ver la traza del cálculo, la palanca y la primera acción.
Suma de las nueve oportunidades cuantificadas más abajo. No todas son aditivas ni todas totalmente capturables; incluso la mitad conservadora suele financiar el programa de costes muchas veces.
Pregunta al modelo. Calcula, no improvisa.
Escribe una pregunta sobre rentabilidad, métodos, capacidad o escenarios. Las respuestas se calculan en directo a partir del conjunto de datos de demostración de esta página.
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Un piloto de CostCtrl carga tu libro mayor, rutas, nóminas y líneas de pedido en los mismos motores: ecuaciones de tiempo, curva de la ballena, economía del tamaño de entrega, capacidad no utilizada y todo lo demás. Sin un proyecto ABC de 6 meses.