Un seul jeu de données. Trois réponses sur l'origine de vos profits.
Tout ce qui suit est calculé en direct à partir des données opérationnelles intégrées d'un fabricant de précision fictif de 50 M EUR : commandes, lots, minutes et capacité. Modifiez les filtres ci-dessus et chaque moteur recalcule.
Cascade de marge : du chiffre d'affaires à l'EBIT (vue TDABC)
Le problème de divergence des méthodes
Tendance mensuelle : chiffre d'affaires, profit TDABC et taux d'utilisation de la capacité
Traditionnelle vs ABC vs TDABC : qui vous ment ?
Les trois moteurs répartissent le même pool de coûts opérationnels. Ils divergent simplement, parfois de 30 à 46 %, sur qui l'a généré. Les recherches sur la distorsion des systèmes de coûts font état d'erreurs de cette ampleur aux extrêmes (IJISR).
Comment raisonne chaque moteur
Traditionnelle : un taux unique à l'échelle de l'usine par heure-machine absorbe tous les frais généraux ; les SG&A sont répartis en % fixe du chiffre d'affaires. La complexité est invisible : une commande export urgente de 5 pièces sur mesure « coûte » autant par heure-machine qu'une commande répétée tranquille de 5 000.
ABC : des pools de coûts avec inducteurs (par commande, par lot, par ligne, par inspection). Mieux, mais chaque inducteur est une moyenne, et tout le coût de capacité est reporté sur les produits, si bien que le temps inutilisé gonfle silencieusement chaque taux.
TDABC : chaque département reçoit un taux de coût de capacité en EUR par minute ; des équations de temps estiment les minutes que chaque commande, lot et unité consomme réellement. La capacité inutilisée est isolée au lieu d'être répartie.
Deux vraies équations de temps de ce modèle
+ 2.5 × order_lines
+ 12 si rush
+ 8 si new_customer
+ 15 si export_docs
+ run_min_per_unit × units (0.85 à 13.0 par famille)
Coût et marge par moteur
Marge Traditionnelle vs marge TDABC
Sous le capot : la fiche complète du modèle
La courbe de la baleine : quelques relations en portent toutes les autres.
Classez les clients du plus au moins rentable (TDABC) et cumulez. La courbe grimpe bien au-dessus de 100 %, puis la traîne la fait redescendre. Le cas Kanthal de Kaplan a relevé 225 % au sommet ; les recherches de HBS constatent généralement que les 20 % de clients les plus rentables génèrent 150 à 300 % des profits tandis que la traîne inférieure en détruit 50 à 200 %.
Courbe de profit cumulé (TDABC)
Détail : sélectionnez un point sur la courbe
Survolez ou cliquez un point de la courbe de la baleine.
Corriger la traîne : les trois leviers
1. Levier processus
Réduire les minutes : portails de commande plutôt que téléphone et fax, lots minimaux plus grands, livraisons hebdomadaires consolidées, échantillonnage plutôt qu'inspection complète lorsque le cahier des charges le permet.
2. Levier relationnel
Renégocier les comportements : montants de commande minimaux, discipline sur les délais plutôt que l'urgence par défaut, partage des prévisions. La plupart des clients changent lorsqu'on leur montre leur coût de service.
3. Levier de tarification à la carte
Tarifer à la carte, non à la moyenne : frais d'urgence, surcoût petit lot, frais de documentation export, frais de traitement des retours. Les clients s'auto-sélectionnent et la subvention croisée cesse.
La capacité inutilisée : la ligne de coût que presque personne ne mesure.
Une étude de terrain de l'IMA a révélé que seules 3 entreprises sur 63 mesuraient le coût de la capacité inutilisée. Le TDABC en fait une ligne permanente par département, selon le modèle de capacité CAM-I : théorique, pratique, utilisée, inutilisée.
Pont de capacité CAM-I par département
Taux d'utilisation de la capacité pratique par mois
EUR de capacité inutilisée, par département et par mois
Ce qu'un consultant entourerait en rouge.
Neuf constats, classés par impact annuel en EUR, chacun calculé en direct à partir de ce modèle. Dépliez une fiche pour la trace de calcul, le levier et la première action.
Somme des neuf opportunités chiffrées ci-dessous. Toutes ne sont pas additives ni entièrement captables ; même la moitié prudente finance généralement le programme de calcul de coûts plusieurs fois.
Interrogez le modèle. Il calcule, il n'improvise pas.
Posez une question sur la rentabilité, les méthodes, la capacité ou des scénarios. Les réponses sont calculées en direct à partir du jeu de données de démonstration de cette page.
Essayez ceci
Voyez ceci avec vos données en 3 à 6 semaines
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