Un jeu de données. Trois réponses sur l'endroit où vous gagnez de l'argent.
Tout ce qui suit est calculé en direct à partir des données opérationnelles intégrées d'un groupe de cliniques multi-spécialités fictif de 28M EUR : épisodes de soins, visites, examens, minutes et capacité. Modifiez les filtres ci-dessus et chaque moteur recalcule.
Cascade de marge : du chiffre d'affaires à l'EBIT (vue TDABC)
Le problème de la divergence des méthodes
Tendance mensuelle : chiffre d'affaires, profit TDABC et utilisation des médecins
Traditionnel vs ABC vs TDABC : qui vous ment ?
Les trois moteurs répartissent le même pool de coûts d'exploitation. Ils divergent seulement, parfois de 30 à 46 %, sur l'épisode qui l'a causé. Les recherches sur la distorsion des systèmes de coûts rapportent des erreurs de cette ampleur aux extrêmes (IJISR).
Comment raisonne chaque moteur
Traditionnel : un coût unique moyen par visite réalisée absorbe tout le coût d'exploitation ; les SG&A sont répartis en % fixe du chiffre d'affaires. La complexité est invisible : une consultation de suivi de 10 minutes « coûte » autant qu'un bilan de chirurgie ambulatoire avec imagerie, pré-autorisation et surveillance post-opératoire.
ABC : des pools de coûts avec des inducteurs (par réservation, par examen, par créance, par minute de soins infirmiers). Mieux, mais chaque inducteur est une moyenne : une IRM compte autant qu'une radio, une créance Assurance B autant qu'un reçu payant, et tout le coût de la capacité est reporté sur les épisodes, si bien que le temps inactif gonfle silencieusement chaque taux.
TDABC : chaque groupe de ressources reçoit un taux de coût de capacité en EUR par minute ; des équations de temps estiment les minutes réellement consommées par chaque visite, examen, acte et créance. La capacité inutilisée, y compris chaque créneau de rendez-vous manqué, est isolée au lieu d'être répartie.
Deux équations de temps réelles de ce modèle
+ 10 si première_visite
+ 15 si cas_complexe
+ préparation + durée si acte (12..25 + 30..55 par classe)
+ 10 si pré_autorisation
+ 2..9 × créances (facturation, par payeur)
+ 6 par rendez-vous manqué reprogrammé
+ 20 par créance rejetée
Coût et marge par moteur
Marge Traditionnelle vs marge TDABC
Sous le capot : la fiche complète du modèle
La courbe de la baleine : quelques parcours portent tous les autres.
Classez les parcours payeur-ligne du plus au moins rentable (TDABC) et cumulez. La courbe grimpe bien au-dessus de 100 %, puis la queue le rend. Le cas Kanthal de Kaplan a trouvé 225 % au sommet ; les recherches de HBS constatent généralement que les 20 % du haut génèrent 150 à 300 % des profits tandis que la queue du bas en détruit 50 à 200 %.
Courbe de profit cumulé (TDABC)
Détail : sélectionnez un point sur la courbe
Survolez ou cliquez sur un point de la courbe de la baleine.
Redresser la queue : les trois leviers
1. Levier processus
Réduire les minutes : rappels SMS et admission numérique, planification mutualisée et séances de groupe pour la thérapie, créneaux d'imagerie en accès direct, pré-autorisations groupées au lieu d'un appel par épisode.
2. Levier relationnel
Renégocier avec des preuves : présentez le compte de résultat du parcours au payeur. Les tarifs sous le coût, les taux de rejet et la charge de pré-autorisation sont des clauses contractuelles, pas la météo. La plupart des payeurs bougent quand on leur montre le coût au niveau de l'épisode.
3. Levier de tarification à la carte
Tarifer à la carte, pas à la moyenne : frais de rendez-vous manqué ou acompte de réservation, majoration hors horaires, supplément administratif pour les payeurs à forte charge, forfaits payants tarifés sur le coût TDABC. Le comportement s'auto-sélectionne et le subventionnement croisé cesse.
La capacité inutilisée : la ligne de coût que presque personne ne mesure.
Une étude de terrain de l'IMA a constaté que seules 3 entreprises sur 63 mesuraient le coût de la capacité inutilisée. Le TDABC en fait une ligne permanente par groupe de ressources, selon le modèle de capacité CAM-I : théorique, pratique, utilisée, inactive.
Pont de capacité CAM-I par groupe de ressources
Utilisation de la capacité pratique par mois
EUR de capacité inactive, par groupe de ressources et par mois
Ce qu'un consultant entourerait en rouge.
Neuf constats, classés par impact annuel en EUR, chacun calculé en direct à partir de ce modèle. Dépliez une fiche pour la trace du calcul, le levier et la première action.
Somme des neuf opportunités chiffrées ci-dessous. Toutes ne sont pas additives et toutes ne sont pas entièrement captables ; même la moitié prudente finance généralement le programme de coûts plusieurs fois.
Interrogez le modèle. Il calcule, il n'improvise pas.
Posez une question sur la rentabilité des parcours, l'économie des payeurs, les méthodes, la capacité ou les scénarios. Les réponses sont calculées en direct à partir du jeu de données de démonstration de cette page.
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